大中型企业员工价值取向定量分析

摘要：本文以某集团为例，从实证角度提出了定量分析 50个员工以上企业员工 价值取向，通过这一方法确定企业员工的当前价值取向，进而根据员工需求建立更有效的激励机制。一、前言企业的管理 归根结底是对“人”的管理，企业员工的吸引、保留、培训和激励一直是企业管理者最关心的问题。因而，可以说人力资源是企业最重要的资源，也是创造利润的主要来源。于是，企业员工的激励问题也成了管理学者们十分关注的问题。1943年，美国心理学家Abraham h. maslow提出了需要层次论，即假设每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。由于理论简单明了，具有内在逻辑性，Maslow的理论很快得到了普遍认可，但这一理论如何应用到激励企业内部员工，从而促进生产率的提高等方面的实证分析并未得到很好的应用。1969年，C．P．Alderfer修正了Maslow的论点，认为人的需要不是分为5种而是分为3种：（l）生存的需要，包括心理与安全的需要；( 2 ）相互关系和谐的需要，包括有意义的社会人际关系；（3）成长的需要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。这两种理论的不同点是：Alderfer经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。需要层次论建立在满足——上升的基础上，他的理论不仅体现满足——上升的理论，而且也提到了的挫折——倒退这一方面。挫折——倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。他认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。尽管量种理论有所不同，但却激发了管理学者和心理学家对人类的需要和意识的兴趣，管理学者更是从企业的人力资源角度对此进行了不断的研究。二、模型介绍在Maslow和Alderfer的基础上，心理学家BARRETT于1998年提出了关于“人类意识的七个层次模型，即BARRETT模型，他提出四大类人类需要（肉体上的、情感上的、精神上的、灵魂上的），这四大需要导致了七种个人动机，表明七个层次的人类意识。如图所示： 当一个层次的意识得到体现之后，另一种更高层次的意识就会占据主导地位。反映到企业员工身上就是，当自身利益得到相当程度的满足后，他们才有可能到达追求共同利益的境界，从而实现企业利益和自身利益的一致性，企业管理者的最高目的也是使企业员工最终达到第七个层面。按照这个理论，管理者首先要了解企业员工所处在的层次，然后通过满足员工当前层次的需求，促使员工上升到另一层次，从而达到激励的目的。三、实证分析为了更好的应用BARRETT理论，管理 学者将其分成21个指标（见表格一）对企业员工 的状态进行描述，而当企业的员工的数量超过50个（有一定的样本量才便于定量分析 ）时，我们便可以通过员工对这21个指标的自身评分（以5个等级来表现）来了解该企业的员工价值取向 。本文以上海某集团为例来说明这一分析方法。上海某集团公司大约200多人，有多个子公司，通过设计问卷（问卷应该包括员工的背景资料），并进行不记名形式作答，考察当前员工的精神状态和价值取向。在获得所有数据之后通过SPSS软件进行输入和处理，个别问题（例如问题2）需要对问题进行反向编码。 （表一）： 非常同意 比较同意 说不清楚 不太同意 反对 1去上班是为了确保收入，这样我可以完全享受生活。 1 2 3 4 5 2当不得不延长工作时间，我会感到恼火。 1 2 3 4 5 3工作是一个很好的社会经历，人们在工作中应该彼此善待。 1 2 3 4 5 4我不喜欢在会上当其他人还没有陈述他们的观点时，先被要求就某个问题发表自己的意见。 1&nb