《项目管理实战演练》—“项目管理八步曲”

【课程收益】  学习项目管理理论，掌握项目管理“678”方法论—6工具,7模板,8步骤；  了解项目的生命周期，掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定；  学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行详细分解；  掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具；  对项目进行有效的执行和监控；掌握项目中的风险管理原理与方法；  提高解决实际项目管理工作中问题的能力；

【课程内容】 入门 挑选各小组代表性的项目案例 小组成员集体讨论，从讲师提供的示范案例中挑选合适的项目案例，或者选择一个小组组员正在/曾经经历的项目作为代表性的示范项目案例，在学习过程中使用该案例来进行实战演练。 单元一 概述——项目管理概述 本单元目的/收益：帮助学员了解项目管理的基本概念：渐进明细，三重约束，项目生命周期的特点，项目干系人的概念和影响项目成败的因素 1.1 项目及项目管理概念 什么是项目？ 项目与运营有什么区别？ 项目的临时性和独特性； 项目的渐进明细； 项目的三重约束； 核心技能：编制计划，指导，促进，监控，管理变更和不确定性； 1.2 项目生命周期 启动项目，组织与准备 执行项目工作，结束项目 成本与人力投入在项目生命周期中的变化 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目生命周期中的变化 1.3 项目管理流程 5大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾 项目管理的47个过程和142个工具 1.4 项目干系人 什么是项目干系人 项目经理和发起人的职责 职能经理和运营经理 1.5 案例研讨：成功和失败项目的特点 单元二 运筹帷幄——项目启动 本单元目的/收益：学会如何制定项目目标并进行动手练习，掌握项目干系人识别的方法和干系人评估的权利/利益方格管理工具 2.1 制定项目目标 项目要解决什么问题，要取得什么最终结果 为项目团队提供努力的方向 在主要项目干系人之间达成共识 为制订项目计划提供依据 为将来考察项目是否完工提供依据 SMART原则：具体，可衡量，能达到，现实，时间限制 2.2 实战演练：小组练习制定项目目标 2.3 任命项目经理 负责实现项目目标的个人 知识能力，执行能力，个人能力 项目经理能力素质雷达图 2.4 制定项目章程 项目章程的作用 正式确认项目的存在 启动项目的理由 规定项目的总体目标 任命项目经理并规定其权责 2.5 实际案例：案例项目的项目章程 2.6 识别项目干系人 识别干系人的目的 干系人登记册 干系人分析：权力/利益方格 干系人管理策略：重点管理，令其满意，随时告知，监督 2.7 实战演练：干系人识别与评估 单元三 细节决定成败——项目规划(一)需求管理与工作分解结构WBS 本单元目的/收益：学习需求收集的方法，掌握需求排序的目标优先矩阵管理工具，掌握创建项目的工作分解结构WBS，学习WBS的模板并动手演练 3.1需求收集 需求收集的目的 收集需求的工具：群体决策，原型法，访谈，群体创新，问卷调查 需求文件的内容 需求跟踪矩阵模板 3.2需求评估与排序 需要与期望的区别 使用目标优先矩阵对需求进行排序 需求分类的参考模型 3.3 实战演练：小组练习项目需求评估 3.4 项目范围说明书 产品范围描述 产品验收标准 项目可交付成果 项目的制约要素与假设条件 3.5 创建工作分解结构WBS 什么是工作分解结构WBS 为什么WBS重要？ 如何制定有效的WBS？ 知道分解到何时结束？ 3.6 实际案例：案例项目的WBS模板 3.7 实战演练：小组制作项目的WBS 3.8 责任分配矩阵(RAM) 什么是责任分配矩阵？ 如何在多个层次上制定RAM 制定RAM有哪些关键要点 3.9 实际案例：案例项目的责任分配矩阵RAM 单元四 未雨绸缪——项目风险管理 本单元目的/收益：学习风险管理的四个步骤，动手演练风险识别的方法，掌握风险应对的四个策略，动手演练风险应对规划； 4.1 风险识别 什么是风险识别？ 风险识别工具：核对表分析，图解技术，SWOT分析，德尔菲技术 风险登记册 4.2 实际案例：案例项目的风险识别清单 4.3 风险分析 风险定性分析 风险概率影响矩阵 风险排序 4.4 风险应对计划 应对策略：回避，转移，减轻，接受 应对措施举例 应急应对策略 4.5 风险监控 风险再评估 偏差与趋势分析 识别前十位的风险 风险过程有效性评估 4.6 实战演练：案例风险识别与分析会 单元五 准时完成——项目规划(二)编制项目进度计划 本单元目的/收益：学会计划项目的里程碑并动手演练，掌握项目三点估算的工具的使用，掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图 5.1 里程碑 什么是里程碑？ 如何有效制定项目里程碑：四步走 实际案例：案例项目的里程碑计划 5.2 实战演练：计划项目的里程碑 5.3 项目活动排序 活动的四种依赖关系：FS, SS，FF，SF 前导图，单代号图，紧前关系绘图法 提前和滞后 进度网络图绘制方法 5.4 估算流程和工具 什么是估算？ 工作量估算和持续时间估算 估算精度与项目生命周期的关系 应该由谁来估算？ 估算考虑的因素和估算方法 三点估算法：最乐观，最悲观，最可能 5.5 实战演练：估算项目的工作量 5.6 制定进度计划——项目关键路径 什么是关键路径 关键路径分析和案例 甘特图 关键路径的管理 5.7 实际案例：案例项目的项目进度计划 5.8 实战演练：小组制定项目进度计划 5.9 项目进度压缩与优化 赶工 快速跟进 项目资源平衡 5.10 案例视频：项目团队的高效合作 单元六 项目一页纸——一张纸管理项目 本单元目的/收益：帮助学员了解如何使用一张纸来管理项目，掌握一张纸中的五大关键表格，通过实际案例来练习如何使用一张纸 6.1情景案例：项目经理如何用一张纸展示项目情况？ 6.2项目一页纸的“五表合一” 里程碑节点表 项目控制表 工作分解WBS表 甘特图进度表 任务责任表 6.3 动手演练：使用一页纸管理案例项目 6.4 如何使用项目一页纸 和项目团队一起计划项目进度 向主管领导汇报项目进展 和项目干系人讨论项目进展 向客户实时报告项目状态 协同管理多项目 6.4 使用项目一页纸的注意事项 项目干系人不支持 项目团队不会使用 项目进展中出现重大问题 6.5 问题解答：项目一页纸的常见问题 单元七 沟通影响力——项目双赢协商 本单元目的/收益：帮助学员了解双赢协商的原理，学习哈佛式协商的基本原则，通过模拟演练掌握双赢协商的实战技巧，并应用到资源和进度协商中 7.1情景案例：项目经理如何和部门负责人协商项目资源分配 7.2什么是双赢协商？ 建议双方尽可能实现“双赢” 既注重理性又关注感情，既关心利益也关心关系 双方在冲突性立场的背后努力寻求共同的利益 双方利益发生冲突时，必须让协商结果基于某些公平的标准 在道理原则上强硬，对人则采取温和的态度 7.3 哈佛式双赢协商的四个基本原则 把人和事分开 着眼与利益而非立场 为共同利益创造可选标准 坚持使用客观标准 7.4 研讨：协商中出现的问题 公平与“原则”,人际关系 策略,实力 7.5 双赢协商的核心思想 7.6 情景模拟：项目经理如何和客户协商项目需求变更？ 单元八 实时把控——项目执行与控制 本单元目的/收益：学习项目的计划与控制循环原理，掌握偏差控制模型，能够使用变更控制流程对项目变更进行有效管理； 8.1 项目基准 什么是基准？一个或多个基准 项目基准的作用 如何维护基准的严肃性 8.2 项目状态报告 状态报告的内容 影响项目报告的因素 案例：IBM的项目管理报告 8.3 项目偏差分析与纠偏 偏差分析与纠偏的步骤 偏差控制参考模型 偏差纠正的四种基本措施 进度偏差控制S曲线比较法 8.4 实战演练：项目状态评估会 8.5 变更控制委员会和变更控制流程 什么是变更控制委员会？ 多层次的多级变更控制委员会 变更控制流程 8.6 实际案例：案例项目的变更控制流程 单元九 工作困难——项目管理实际工作困难和问题研讨与点评 本单元目的/收益：学员匿名写下自己的在项目管理实际工作中的问题和困难，小组进行研讨，讲师做出点评 9.1 项目管理实际工作问题和困难研讨 学员匿名写下自己在实际项目管理工作中的问题和困难 小组研讨与点评 9.2 讲师点评实际问题与困难 单元十 总结与回顾 本单元目的/收益：回顾课程的关键知识点和内容，要求学员总结学习要点并制定自己的课后行动计划 10.1 讲师回顾与总结课程知识点 10.2 学员总结课程要点并制定课后行动计划 10.3 自由问题解答Q&A