EPM战略执行运营与BEM战略解码

课程概况 据《财富》杂志调查，只有10%的企业战略得到了有效执行！ 其中，缺乏有效的战略解码方法，缺乏集成的战略执行运营体系——企业绩效管理（EPM, Enterprise Performance Mgt）体系及 IT平台，是战略执行不力的核心原因！ 课程主要内容 解决的问题 业界最佳的战略解码方法 （BEM/BSC） ü 如何切实应用平衡计分卡（BSC）/战略地图，而不是流于表面和形式？ ü BSC方法有何不足？如何应用BEM弥补不足，以分解得出战略要求的成功要素和重点工作(战略任务)？ KPI指标体系 ü 如何得出真正与战略匹配的KPI指标体系？ ü KPI制定如何体现流程要求的“横向一致性”？ 年度重点工作 ü 重点工作如何不沦为例行任务或表面文章？ ü 如何层层分解、切实落实重点工作和突破性目标？ 绩效管理体系 ü 组织绩效、项目绩效、岗位绩效如何有效结合？ ü 如何与经营计划管理、预算管理紧密结合？ ü OKR方法有何优缺点？如何结合应用？ EPM IT解决方案 ü 如何建立集成、高效的EPM战略运营IT平台？ 课程收益 通过课程研讨，您可掌握： 集成的EPM解决方案：为何企业采用了不少与战略执行相关的管理手段（如绩效管理、计划监控、经营分析、预算控制等），还是战略执行困难？EPM如何集成战略执行管理活动，以推动战略落地？ 领先的战略解码方法：两大战略解码方法论——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/战略地图的结合运用，将公司战略转化为各部门的目标和行动方案； 科学的KPI设计步骤：基于战略、流程导向的KPI设计方法及步骤，确保KPI体系的“纵向一致性”与“横向一致性”； 严密的重点工作分解：应用BEM方法和OGSM方法，结合竞争战略和客户声音（VOC）,层层分解公司级、各部门级的关键改进点（CTQ）和年度重点工作； 系统的绩效管理方案：构建组织绩效管理、岗位绩效管理、项目绩效管理“铁三角”，强化横向项目绩效管理，支撑矩阵化运作机制； 结合经营与预算管理：在年度经营计划编制、执行、监控过程中，将绩效管理、业务运营管理、预算管理相结合，“拧成一股绳”； 打造EPM IT应用平台：如何规划企业EPM IT平台？EPM IT平台在企业数字化平台中的位置？如何构建产品、客户、项目、组织等基础经营管理数据？如何通过EPM绩效管理软件平台，支撑KPI管理、重点工作管理与绩效管理“铁三角”运作？ 学习先进经验：学习华为公司、方太集团、英威腾科技、中车株机等领先企业在战略解码与企业绩效管理方面的经验。 实战演练输出： 公司或某业务单位的关键成功因素（CSF）及战略地图 某部门KPI指标列表 某项重点工作的项目任务书 公司EPM战略执行运营体系框架

1.企业绩效管理（EPM）推动战略执行 1.1.从战略到执行（DSTE） DSTE的四大环节与“战略与运营流” DSTE的主要内容 1.2.战略规划与年度经营计划（SP/BP） 公司SP、业务单位（BU/PL）SP、功能领域SP 年度经营计划框架 1.3.战略执行管理系统 战略执行体系的一般构成 为何战略执行困难？ 1.4.案例分析：某科技制造企业推行绩效管理的困惑 1.5.企业绩效管理（EPM）推动战略执行 什么是EPM？为什么需要EPM？ EPM体系一般包括哪些内容？ 从绩效考核、到过程绩效管理、到企业绩效管理（EPM） 战略解码与企业绩效管理（EPM）的框架 企业级绩效管理体系——组织绩效、项目绩效、岗位绩效“铁三角” EPM使绩效管理与经营计划管理、预算管理拧成“一股绳” 1.6.战略解码与企业绩效管理（EPM）整体框架 1.7.案例分享：华为战略执行运营实践 2.战略解码方法与过程 2.1.什么是战略解码？ 2.2.常见的战略解码方法 平衡计分卡（BSC）/战略地图 关键结果领域（KRA） 价值树/杜邦分析 OGSM(目的-目标-策略-衡量) PD(Policy Deployment)战略部署/Hoshin方针管理 关键成功因素法（CSF） 2.3.平衡计分卡（BSC）与战略地图 平衡计分卡提出的背景 平衡计分卡的框架与四个维度的关系及内涵 平衡计分卡的发展历程 从BSC到战略地图（SMAP）：战略主题、战略目标 2.4.研讨演练：我们公司或某业务单位的战略地图 2.5.业务战略执行模型（BEM） 什么是BEM? 什么是CSF与CTQ? CSF与CTQ之间的联系与区别？ 2.6.BEM导出KPI与重点工作的“天龙八步” 通过CSF与战略地图导出战略KPI 通过CTQ分解导出重点工作与改进项目 2.7.案例研讨：通过BEM导出KPI与重点工作的步骤 2.8.研讨：BSC、BEM两种战略解码方法论的联系与区别，如何结合应用？ 3.构建企业CSF与KPI指标体系 3.1.关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPI）的概念 什么是CSF？ 什么是KPI？ CSF与KPI的关系 KPI应用的利弊 3.2.KPI体系建立的三原则 战略及市场导向原则 关注结果的同时关注绩效驱动因素 流程导向原则 3.3.KPI设计的基本方法 战略地图/平衡计分卡 价值树分析法 流程导向方法 BEM战略执行模型 3.4.基于战略和流程的KPI体系设计步骤与方法 编制公司战略地图，识别策略目标（CSF）； 编制公司BSC计分卡(CSF/KPI管理表)； 依据公司CSF，层层分解为一级部门CSF、二级部门CSF、三级部门CSF…必要时可绘制部门级战略地图，以印证部门CSF; 依据部门CSF，结合上级部门KPI，识别各级部门KPI； 编制公司业务流程框架，列出与部门相关的主要流程，找出流程KPI； 部门KPI指标审查、筛选和确定； 制作各部门的CSF与KPI管理表。 3.5.研讨演练：某部门或团队KPI识别 4.年度重点工作管理 4.1.关键战略举措与年度重点工作 4.2.主要战略输入 公司愿景与战略目标、SWOT分析 公司BSC与关键战略行动 业务设计与业务策略 公司与各部门年度KPI目标 4.3.确定公司级的年度重点工作，并进行分解 审视公司BSC/策略目标（公司级CSF）、战略及业务设计、关键战略任务、公司年度KPI目标； 应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出的公司年度重点工作； 制定公司年度重点工作方案； 根据需要，对重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解； 对于未立项的年度重点工作进行OGSM分解。 4.4.识别部门年度重点工作，并进行分解 审视本部门或上级部门KPI管理表、业务设计、上级要求、本部门年度KPI目标； 承接上级部门及相关部门分解（含项目与非项目）的重点工作； 应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出本部门级的（本部门发起的）重点工作； 汇总本部门的年度重点工作表； 根据需要，对本部门级重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解； 对未立项的本部门级重点工作进行OGSM分解。 4.5.OGSM方法 OGSM含义 GOSM是什么？ O、G、S、M定义、范围及作用 4.6.重点工作的运营管理 重点工作运营的角色与职责 重点工作项目跟踪 重点工作项目考核 4.7.研讨演练：设想公司或某一级部门的一项重点工作，并编制项目任务书 5.构建企业绩效管理（EPM）组织与流程 5.1.企业绩效管理（EPM）涉及的组织 5.2.过程绩效管理体系与BP、预算流程的关系 5.3.企业绩效管理（EPM）流程包括的内容 战略解码CSF&KPI与KPI管理 月度经营目标与计划管理 绩效管理（组织绩效、岗位绩效、项目绩效） KPI监控与经营分析 人力、预算、预测、核算与监控管理 EPM IT平台建设与支撑管理 5.4.绩效管理流程/系统 案例分析：业务部门为何不愿意做绩效考核？ 国内企业实施绩效管理的主要问题 解决方案：组织绩效、岗位绩效、项目绩效“铁三角”模型 5.5.组织层面的绩效管理 绩效目标设立：KPI目标、重点工作目标 定期绩效回顾 绩效考核与反馈 5.6.岗位层面的绩效管理 绩效目标设立：KPI目标、重点工作目标 绩效辅导 绩效考核与反馈 5.7.项目绩效管理 项目绩效管理的程序和方法 项目绩效考核容易出现的问题与应对措施 项目绩效计划与考核如何与组织绩效管理、岗位绩效管理相结合？ 5.8.绩效考核结果应用 多方面应用 与薪酬（工资、奖金等）挂钩机制 5.9.OKR绩效管理模式 OKR绩效管理的提出背景和应用状况 OKR与KPI 研讨：我们公司是否采用OKR，或者如何结合OKR？ 5.10.业务单位/产品线（BU/PL）经营目标与考核机制 不同业务类型的考核指标与权重 建立与产品线的业绩挂钩的奖金分配机制 5.11.案例分析：L公司研发绩效管理的转变 5.12.研讨与演练：请提出我们公司EPM战略执行运营的框架 6.EPM战略执行运营IT解决方案 6.1.EPM IT应用系统 Gartner 对EPM IT系统定义 为何需要EPM IT系统 EPM IT平台在企业IT应用架构中的位置 EPM IT系统的典型框架 6.2.EPM战略执行运营解决方案 6.3.EPM战略运营IT平台 HI-EPM战略运营IT平台框架 HI-EPM循环（战略、目标、计划、监控、分析、报告） HI-EPM战略运营IT平台解决“四大战略痛点” 6.4.EPM战略运营IT平台主要功能 SP/BP与CSF/KPI管理 组织及岗位绩效管理 项目绩效监控与管理 重点工作管理 绩效仪表盘与报告 运营数据管理 移动端应用 6.5.研讨：我们公司如何分步实施EPM战略执行运营IT解决方案?

胡红卫：资深讲师，资深顾问 著名落地派战略管理专家、著名IPD研发及产品管理专家 原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位） 曾任美国海波龙（Hyperion）公司高级战略绩效顾问 深圳市管理咨询协会荣誉会长 被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人” 专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作 专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30年产品研发、战略管理、研发管理、经营计划管理、管理咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁与管理工程部总监、规划总监期间,主持了业务流程重组（BPR）、集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）、三级经营计划体系、ERP实施、IT规划等核心管理项目。 咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。 培训背景：国内讲授IPD研发管理、战略管理、战略绩效管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。